L'héritage de l'innovation par les usages (2/3)

L'héritage de l'innovation par les usages s'étend bien au-delà de l'orthodoxie de ses auteurs classiques et de ses promoteurs les plus actifs. Ainsi que nous l'exposions dans le précédent volet de cette newsletter, les concepts et méthodes de l'innovation par les usages ont été adoptés depuis trente ans par la majeure partie du monde industriel, à tel point que le mot « innovation » ne recouvre parfois plus que des méthodes issues de cette approche.

Ainsi, pour de nombreuses entreprises d'aujourd'hui, la conception de nouveaux produits comme l'ensemble des processus d'innovation se limitent peu ou prou à cette seule approche. Dans chacun de ces cas typiques que nous avons pu observer depuis trois ans, les collaborateurs de l'entreprise identifient des symptômes et des blocages dont la source réside assurément dans les prémisses et effets de bord parfois problématiques de l'innovation par les usages.

Dans ce deuxième volet, nous allons justement essayer de comprendre les limites des méthodes actuelles issues de l'innovation par les usages, telles qu'elles sont pratiquées par de nombreuses entreprises, et mesurer leurs conséquences sur la totalité des croyances et des mécanismes industriels.

Episode 2 : Un arsenal méthodologique symptomatique

Les méthodes de travail et de « création » de nouveaux produits sont désormais bien connues : méthodes de résolution de problèmes, réunions libres et séances de créativité (brainstorming), innovation participative (avec outils logiciels assortis), utilisateurs pilotes (lead-users) et réunions d'utilisateurs (focus-groups).

Outre la culture marketing hyper-dominante dont nous avons traité le mois dernier, ces quelques méthodes ont en commun d'aller chercher une expertise individuelle particulière, à la fois commune, c'est-à-dire non-experte, mais encore une connaissance datée puisque liée uniquement à une production passée (un produit déjà commercialisé par exemple) et non pas à des projets désirés par l'entreprise. C'est d'ailleurs tout le risque de l'innovation par les usages qui ne se permet jamais un temps d'avance sur le marketing et qui suit toujours les aléas de la société de consommation - y compris quand les consommateurs sont intégrés à l'entreprise et ses moyens d'analyse.

Symptômes

Sans entrer dans les principes de chacune de ces méthodes (voir épisode précédent), on peut en résumer les limites communes. Chacun y reconnaîtra des blocages bien connus, sources de difficultés, d'inconfort au travail et de manque de productivité, qui sont les conséquences trop fréquentes d'une politique d'innovation souvent sans alternative et donc trop envahissante.

• L'éloignement de ces méthodes vis-à-vis de la réalité de l'entreprise, son histoire, ses spécificités et son actualité. En matière d'usage, seul le « produit » sert de point de liaison entre, d'une part, l'entreprise et son environnement socio-économique et, d'autre part, l'entreprise et les méthodes qu'elle met en œuvre. Or, qu'il s'agisse d'un brainstorming ou d'une réunion d'usagers, d'autres questions sont beaucoup plus importantes que le seul produit : qui sont les participants, comment ont-ils été choisis, quelles sont les connaissances qu'ils sont susceptibles de mettre en jeu, etc. Une approche uniquement centrée sur le produit et son usager est toujours parcellaire. Les connaissances mises en œuvre lors de l'application de ces méthodes tournent uniquement autour du produit et sont généralement indépendantes de l'état de l'entreprise et de ses connaissances propres. Dès lors que la totalité de l'entreprise n'est pas sollicitée, le risque d'une désynchronisation des services augmente, voire même le risque de dislocation, lorsqu'il n'y a plus de coopération efficace entre lesdits services. Résultats : une faible pérennité des résultats obtenus, une faible implication des collaborateurs et, généralement, un consensus inexistant dans l'entreprise.
• La déresponsabilisation des structures de l'entreprise. Reconnaître l'expertise unique de l'usager revient bien souvent à renoncer à l'expertise propre de l'entreprise, notamment des services de conception (R&D comme marketing). La force de proposition et d'innovation des entreprises a été supplantée par un mode de fonctionnement plus peureux, réagissant uniquement au risque économique de premier degré (celui du marché). L'innovation par les usages a donc favorisé l'avènement de structures et de fonctionnements uniquement réactifs dans l'entreprise, c'est-à-dire tous soumis, les uns à la suite des autres, comme les wagons d'un même train, au rythme extérieur de l'usager et de sa consommation.
• L'uniformisation et l'appauvrissement intellectuel de l'entreprise, et en particulier l'uniformisation de la nature de ses produits et modes de fonctionnement, à l'intérieur comme à l'extérieur, entre plusieurs entreprises concurrentes ou pas. En effet, il ne faut pas perdre de vue qu'un usager n'est jamais exclusif à une seule entreprise, et que, par conséquent, le langage et la réflexion qu'il développe lors de son rapport à l'entreprise est un cadre commun, beaucoup moins riche en information que pourrait l'être l'expertise sans cesse renouvelée d'une entreprise sur ses propres activités et la vision qu'elle se fait du monde. Les entreprises croient en deux possibilités complètement antinomiques : d'un côté celle de pouvoir produire, à partir d'études qui sont les mêmes pour tout le monde, des résultats uniques pour chacune d'entre elles et, de l'autre côté, celle que l'usager bien analysé puisse être une source géniale qui ouvrirait à l'entreprise les portes de sa propre connaissance. Evidemment, ni l'un ni l'autre n'est vrai : une entreprise ne peut produire de l'unique qu'à condition de l'être dans ses connaissances, et aucun individu, même bien renseigné ne pourra suppléer à lui seul cette connaissance collective.
• Le ralentissement et la limitation des résultats industriels, aussi bien dans l'espace des produits possibles que dans le temps de l'entreprise. L'un des symptômes les plus visibles, même par le consommateur, des approches par l'usage, est une tendance à la stagnation des productions de l'entreprise, une tendance à l'écrasement de son spectre de production, parfois une sur-spécialisation. Dans ces entreprises, la courbe d'innovation atteint rapidement une limite dans son évolution, qui demande énormément d'efforts et de moyens pour être dépassée. Ce phénomène, dont nous avons déjà parlé, est dû à une démarche en boucle fermée, entre l'usager et l'entreprise. L'impression de manque de diversité mais aussi du faible pouvoir de proposition de la production industrielle moderne en est la conséquence.

Si ces symptômes (déstructuration, déresponsabilisation, uniformisation, limitation) peuvent être le fait de nombreux problèmes dans l'entreprise, nous les observons systématiquement dans les démarches de type « usage » et ils sont déjà souvent identifiés comme tels par de nombreux responsables et directeurs R&D et Innovation.

Ainsi, le fait que l'approche marketing et usage ait infusé dans la totalité des services des entreprises d'aujourd'hui a rendu ces symptômes présents en des endroits très différents. L'uniformisation méthodologique a en effet conduit les mêmes causes à créer les mêmes effets, auxquels il n'y a pourtant pas qu'un seul remède. Il est temps pour chaque département de l'entreprise, y compris pour l'entreprise toute entière, de retrouver sa spécificité, les moyens de sa collaboration avec chaque autre département et, surtout, ses propres possibilités d'innovation.

A suivre...

Dans le prochain et dernier volet de cette newsletter consacrée à l'héritage de l'innovation par les usages, nous verrons à quelles conditions cette approche peut être mise en œuvre efficacement, lorsqu'elle est complétée, encadrée et qu'elle ne représente pas la totalité des mécanismes d'amélioration et de création de nouveaux produits, ce qui constituerait une dangereuse erreur pour l'entreprise.